20世纪90年代以来，EMS市场发生了巨大的变化：以前，大多数EMS公司通过收购许多高成本的资产而实现迅速扩张，这些资产大部分来自陷入困境的OEM厂商。如今，EMS厂商开始变得理性，他们在接受OEM的外包业务时会掀开盖头看一看，然后做出正确的判断，他们将自己包装成增值EMS服务商，主动为目标客户提供范围更广泛的设计和供应链服务。旭电的高管认为，在如今的EMS市场上，提供差异化服务才是获胜的关键。
London：必须致力于自己能够提供价值的市场，这样才能不断成长。
Craig London
营销和战略发展部执行副总裁
目前，所有顶级EMS公司都在努力向客户提供独特的价值。行业已经发生了巨大变化，EMS厂商也随之改变。有些人表示：“我们在生产手机方面是最棒的，我们将非常专注于这一领域。”而另外一些人则表示：“我们在设计产品方面最优秀，我们将主要从事设计方案的提供。”也有人说：“我们有较好的精益制造系统和流程，可优化生产周期的效率。”
我们是供应链经理，OEM客户要求我们做的是帮助他们优化供应链，因为这样可以改变他们的成本结构和竞争态势。他们对我们说“再也不能忍受长达16周的交货期”，他们对终端市场的要求也非常敏感，这已改变整个供应链的格局。为此，我们加快了速度，而元器件供应商也必须改变行事的方式。坦率地说，甚至OEM客户也必须有所改变。
我们致力于自己能够提供价值的市场，这样才能不断成长。我们不是仅因为某项生意能够创造较高的收入就做。有许多合同摆在那里，你可以低价中标，并为企业带来10亿美元的销售额，但这并不赚钱。
Marc Onetto
公司运营部执行副总裁
旭电有创造优异成绩的基础，我们所取得的成绩都是建立在这个基础之上，并通过旭电的精益生产系统更上一层楼。该系统直接面向电子产业，吸取了丰田生产系统的精华。
我们向客户提供供应链解决方案，它允许我们重新设计整个供应链，不仅包括我们所做的业务，而且还有我们做业务的方式，例如我们不仅帮助客户分销产品，还提供计划需求与管理灵活性的方法。我们现在非常专注于汽车、工业和医疗产业，显然这是我们几年前无力承接的小批量多品种订单，但我们接受了提供更复杂服务的挑战，而且非常成功。
我们正将旭电生产系统所采用的精益原则应用于维修业务，我们消除了系统中的浪费现象。精益背后的基本原理是追求不断改进，也就是说，今天你以某种方法完成了任务，并乐于不断地向自己提出问题，继续加以改进。
Cooper：EMS在收购其它企业的同时必须消化各种不同类型的供应链。
电子行业是创造性非常强的产业，试图预测需求是错误的做法。为了对剧烈波动和转瞬即逝的需求情况做出响应，你必须打造一条反应极为迅速的供应链。
Dave Cooper
供应链解决方案部总裁
旭电供应链解决方案部门的重点在于尽快实现标准化。EMS产业通过企业收购活动已经发展壮大，但在收购其它企业的同时必须消化各种不同类型的供应链管理。我们正努力在平台、系统和运营模式方面尽可能地实现标准化，以便在获得新订单时能采用标准化的方案。
如果一家OEM公司将全部制造业务都外包出去了，该EMS公司就会成为这家OEM厂商供应链中的关键一员。该EMS公司应该参加这家OEM厂商的预测规划会议，以了解其预测的实际情况和预测的可能性，并就如何推动供应链以满足这种预测发表意见。
我们不再说是我们的供应链，这是OEM客户的供应链，因为只有当我们向客户提供产品和服务，并帮助他们带来销售收入增长时，我们的销售收入才会随之上升。当我们提出预测或需求时，他们也会提出响应，因此我们是共同行动的，而且我们应该从一开始就参与OEM客户所做的每件事，因为时间对于整个供应链的反应能力来说是一个非常重要的因素。
Ramanan：当供应链的每一方时时联系在一起时，你就能满足任何需求。
Ravi Ramanan
功能改善部副总裁
在电子产业中，预测是不可能一成不变的。当我们从市场中获取信息，却又不能完全相信它的时候，我们该怎么办呢？我们将利用客户的预测来确定产能并采取具体行动，但最后还是会根据真实的客户需求拉动来进行生产，这就是今天与以往的不同之处。
当从设计到制造，供应链的每一方都联系在一起的时候，你就能满足任何需求，而且彼此接触次数越多，意外情况也就越少。这就是我们正在努力为电子产业复制的模式，我们与客户和供应商密切合作，以缩短交货期和改善质量，使我们能够以最少时间和最低风险来完成任何任务。 |
