没有观望，30年过去了2012年新危机、新挑战不断。李东生没有停歇。没有踯躅不前。写道：三十年，TCL再出发。
王育琨
TCL微博)集团董事长李东生2006年做出的鹰的重生”反省序列，中国企业史上。中国企业家反省的一个里程碑。现在李东生带领他团队，一起反思走过的30年岁月的心路历程，形成了企业史书《鹰的重生》去年，李东生在与稻盛和夫(微博)对话时，稻盛和夫对TCL鹰的重生”这段历史与心路历程，特别感佩。
没有人对即将出现的危机有所准备，2004年以前的TCL顺风顺水。但是事实上，每一刻的胜利，都有一种“堆积物”加身。这些“堆积物”既是荣耀，又是生命的负累。时时摒弃生命的堆积物”响应内在胎息的律动，坚持通透和清新，生命茁壮的可选之路。
深入公司内部的组织改革成为唯一的出路，当曾经立下汗马功劳的诸侯文化”分权、放权管理方式变成阻滞企业发展的毒瘤之时。这种深入骨髓的革新必将是痛苦的而这种变革的发起者与最终接受者，肯定合二为一。压力都集中到李东生一个人身上。
陷入了极大的困难。2005年底，TCL当时并购了汤姆逊彩电与阿尔卡特手机。TCL亏损近20亿元。当时整体上市的TCL面临着退市的风险。西方大公司严格的科层制度与庞大体系，一时尾大不掉，高管们束手无策。无路可走的时候，李东生想到刚刚参与TCL时自己身上所散发出来的热情、激情与豪情。意识到这样的时刻，只有在每一个一线岗位上的大头兵，才可以把每一个一线上的运作做到不同凡响。于是就写了鹰的重生》并且在一个清晨，直接把文章挂到TCL内网上。李东生要让每一个一线员工知道他所思所想，让每一个员工感悟到并认同企业的文化内核，借由文化推动组织革新，真正实现重生。
几万个跟帖评论，没有人会想到鹰的重生》竟然一下子开启了员工内在源头活水。一个个不同凡响的创新和改善泉涌出来。欧洲，把原有庞大的公司体系架构一下子打碎，全欧洲业务只设一个新公司，其他国家和地区不再设任何分公司，也只有一个总经理，统领全欧洲20多个国家的业务，下设财务和信息管理、售后服务等8个部门。公司下面有四大业务平台—法国、波兰、俄罗斯、乌克兰和中国，前三大业务平台负责欧洲市场的开拓与销售，而中国平台则远程提供全方位支持，负责协调供应链的各个环节和订单的顺利实现。TCL把这种经营组织管理的全新模式概括为—无边界集中”TCL经营管理的新探索，从公司系统整体力量动身，强化关键现场重建的同时，引入准时化生产的思维，一个创造。
TCL建构了飞鹰、精鹰、雄鹰等“鹰系工程”建构了集团总裁等高级别领导直接带应届毕业生的导师制”一直在把一种热情、激情与豪情植入80后、90后一线员工。把员工看作鲜活的生命，从那以后。看作资源充分的整体的具有发明力的生命，就可能报以源源不时的发明力。
TCL彩电销量已经占到全球第六，从群众中来”拯救了危难中的TCL今天的群众去”又赋予了TCL新生机。过去的2011年。手机也已经挤进全球前十。 |
